„Topíme se v informacích, ale prahneme po znalostech.“ – John Naisbitt
Možná jste o Action Learning (AL) ještě neslyšeli, a možná už tento přístup znáte jako metodu rozvoje lídrů skrze řešení reálných byznysových problémů. Jak může být AL užitečný dnes? Ve světě přesyceném informacemi, kde se schopnost firmy adaptovat na změny stává hlavním kritériem dlouhodobé udržitelnosti?
Kdy je Action Learning užitečný?
Zde je několik situací (nebo symptomů), které naznačují, že vaše firma tento přístup potřebuje:
Osamocený tahoun: Majitel nebo CEO by si přál větší iniciativu a zodpovědnost od svého týmu, ale zatím to vypadá, že všechny klíčové rozvojové projekty „táhne“ on sám.
Sila a finger-pointing: Lídři jednotlivých oddělení spolu komunikují málo. Když dojde na řešení křížových (cross-functional) problémů, diskuze připomíná spíše vzájemné obviňování (tzv. finger-pointing). Synergie chybí.
Krize růstu: Firma prochází transformací vyvolanou rychlým růstem nebo vnějším tlakem. Objem nezbytných změn je kritický.
Pokud je vám alespoň jedna z těchto situací povědomá, Action Learning může být řešením.
Jak to probíhá v praxi?
Zakladatel přístupu, Reg Revans, nedefinoval ani tak fixní formát, jako spíše základní principy. Právě jejich souhra vytváří tu „magii“ – rozvoj lídrů a celých týmů. Na základě mých zkušeností s více než dvaceti skupinami v různých oborech se mi nejlépe osvědčil tento formát:
Vytvoříme skupinu 6 lídrů. Pro každého z nich společně s majitelem nebo CEO určíme aktuální a prioritní byznysový problém. Skupina se schází jednou za dva týdny.
Každý lídr referuje o svém pokroku: co z plánu vypracovaného minule fungovalo a co ne. Následují otázky od ostatních. Pozor: naváděcí otázky a nevyžádané rady jsou zakázány. Cílem je dostat se ke kořenové příčině problému. Často se ukáže, že překážky lze překonat pouze osobním posunem lídra – učením se, přijetím výzvy nebo výstupem z komfortní zóny. Sezení končí jasným akčním plánem na další dva týdny, který je pro lídra veřejným slibem vůči skupině.
Program obvykle trvá 6–8 sezení a vrcholí interní konferencí, kde lídři prezentují své výsledky kolegům. Nikdo nechce před celou firmou selhat, což funguje jako silný motor.
Proč to funguje?
V tomto nastavení nelze aktivitu jen předstírat; je vyžadován reálný progres. Tlak skupiny lídry přirozeně motivuje k akci a – co je nejdůležitější – vyvolává hlad po znalostech.
Tento přístup by se nejmenoval „učení“, kdyby neobsahoval intenzivní vzdělávací složku. Kromě reflexe a řešení problémů je program neustále sycen znalostmi „on-demand“ podle aktuálních potřeb lídrů. Staré moudrosti říkají: „Můžeš přivést koně k vodě, ale pít ho nedonutíš.“ S lidmi je to stejné. AL vyvolává skutečnou žízeň po znalostech a dává možnost je okamžitě aplikovat v praxi.
Lídři brzy zjistí, že v tom nejsou sami. Učí se získávat zdroje, hledat spojence a žádat o pomoc. Díky správně kladeným otázkám začnou lépe chápat problémy jiných oddělení. Vztahy mezi divizemi se mění v kooperaci a procesy přestanou váznout na rozhraních.
Nejlepší využití pro dnešek: Adopce AI
Dnešní byznys stojí před výzvou jménem AI adoption. Nejde jen o zvýšení efektivity pomocí nového nástroje. Pokud se firma netransformuje a nepostupuje vpřed se svým oborem (nebo před konkurencí), zítra už nemusí být konkurenceschopná.
Přístup „Top-down“ (nařízení shora) u AI často selhává. Iniciativa „Bottom-up“ (zdola) je zase nespolehlivá a špatně se škáluje. Výzkumy i praxe ukazují, že v adopci AI vítězí firmy, které splní dvě podmínky:
Decentralizace zodpovědnosti
Velmi jasná kritéria úspěchu
A zde se vracíme k Action Learningu. Můžeme vytvořit skupiny, kde bude zodpovědností každého lídra získat reálnou byznysovou hodnotu (Value) z využití AI. Nedoporučuji se upínat na metriky typu „jak často lidé AI používají“. Soustřeďte se na Value, Impact a Scale – tedy na řešení skutečných problémů. A právě tím splníme podmínky úspěchu (decentralizace a jasná kritéria úspěchu).
Zaujal vás tento přístup? Pojďme prodiskutovat váš program Action Learningu pro úspěšnou adopci AI ve vaší firmě.